Thomas, pouvez-vous vous présenter brièvement et nous expliquer pourquoi vous avez créé DEMAIN – Solution Finance, et en quoi votre parcours en analyse financière et gestion des risques vous a conduit à faire du credit management opérationnel et de la transformation digitale un levier central de trésorerie pour les entreprises ?
Je suis le fondateur de DEMAIN – Solution Finance et j'accompagne les dirigeants de TPE et PME sur des sujets très concrets : trésorerie, rentabilité, financement et prévention des difficultés.
Avant de créer mon activité, j'ai occupé différentes fonctions en analyse financière, gestion des risques et credit management. Cela m'a permis d'observer des entreprises de toutes tailles et dans des secteurs très variés. Au fil de mes expériences, j'ai retrouvé un point commun dans beaucoup d'entreprises : des dirigeants compétents, qui travaillent énormément, mais qui manquent parfois de temps, d'outils ou de visibilité pour piloter sereinement leur trésorerie.
C'est ce constat qui m'a donné envie de créer DEMAIN – Solution Finance.
Mon approche est simple : rendre la finance accessible et utile à la prise de décision. Derrière des termes parfois complexes comme BFR, credit management ou cash-flow, il y a surtout des enjeux très concrets pour un dirigeant : pouvoir payer ses fournisseurs, investir au bon moment, recruter, se développer ou simplement dormir plus sereinement.
Le credit management est un levier particulièrement efficace parce qu'il permet de sécuriser les ventes et de transformer plus rapidement le chiffre d'affaires en trésorerie disponible. Quant à la transformation digitale, je la vois comme un moyen de simplifier le quotidien des équipes, d'automatiser certaines tâches et d'obtenir une meilleure visibilité sur les indicateurs essentiels.
Mon rôle consiste finalement à aider les dirigeants à retrouver des marges de manœuvre financières et de la visibilité pour prendre leurs décisions avec plus de sérénité.
Quand vous entrez dans une TPE, PME ou ETI en tension de trésorerie, par quoi commencez-vous concrètement ? Pouvez-vous décrire étape par étape votre approche pour optimiser le BFR et le poste clients, et illustrer avec un cas où ces actions ont eu un impact mesurable sur la rentabilité ?
Quand un dirigeant me contacte parce qu'il manque de visibilité sur sa trésorerie ou qu'il a l'impression de toujours être en réaction plutôt qu'en anticipation, je commence par comprendre la situation dans son ensemble.
La première étape consiste à identifier les causes réelles des difficultés. Est-ce un problème de rentabilité ? De délais de paiement ? De croissance mal financée ? De stocks trop importants ? Ou simplement un manque de pilotage ? Chaque entreprise a sa propre histoire et il est important de ne pas appliquer de solution toute faite.
Ensuite, je travaille sur les leviers qui peuvent produire des résultats rapidement. Le poste clients fait souvent partie des priorités, car il représente une source de trésorerie déjà présente dans l'entreprise mais pas encore encaissée. J'analyse alors les délais de paiement, les retards, les litiges éventuels, l'organisation des relances et les habitudes de facturation.
Une fois ce diagnostic réalisé, nous mettons en place des actions simples, adaptées à la taille de l'entreprise et à ses ressources. L'objectif est d'améliorer les encaissements, de réduire les retards et de donner davantage de visibilité au dirigeant sur les semaines et les mois à venir.
Je me souviens notamment d'une PME qui réalisait un chiffre d'affaires satisfaisant mais qui rencontrait régulièrement des tensions de trésorerie. En travaillant sur l'organisation du poste clients, la qualité de la facturation et la structuration des relances, l'entreprise a pu accélérer ses encaissements et réduire significativement ses retards de paiement. Cela lui a permis de limiter son recours aux financements court terme, de réduire certains coûts financiers et de retrouver des marges de manœuvre pour investir sereinement.
C'est souvent ce que j'explique aux dirigeants : améliorer la trésorerie ne consiste pas uniquement à chercher de nouveaux financements. Dans de nombreux cas, il s'agit d'abord de mieux piloter ce qui existe déjà afin de transformer plus rapidement l'activité réalisée en trésorerie disponible.
Vous proposez un service de recouvrement à partir de 1 € par jour, sans limite de dossiers, combiné à un accompagnement en prévention du risque clients. Comment la digitalisation (outils, automatisation, data) transforme-t-elle aujourd’hui le recouvrement et la gestion des créances, et quels sont selon vous les écueils fréquents que les dirigeants sous-estiment ?
Pendant longtemps, le recouvrement a été perçu comme une activité essentiellement administrative : relancer les clients, envoyer des courriers et gérer les impayés. Aujourd'hui, les outils digitaux permettent d'aller beaucoup plus loin.
La digitalisation offre d'abord un gain de temps considérable. Les relances peuvent être automatisées, les échéances suivies en temps réel et les actions priorisées en fonction du niveau de risque. Cela permet aux équipes de consacrer davantage de temps aux situations qui nécessitent réellement une intervention humaine.
La donnée joue également un rôle de plus en plus important. Les entreprises disposent aujourd'hui d'indicateurs qui leur permettent d'identifier plus rapidement les retards récurrents, les comportements de paiement à risque ou les signaux faibles annonciateurs de difficultés chez certains clients. L'objectif n'est plus seulement de réagir aux impayés, mais de les anticiper.
Pour autant, la technologie ne remplace pas la relation client. C'est d'ailleurs l'un des pièges que je rencontre le plus souvent. Certaines entreprises pensent qu'un outil va résoudre à lui seul leurs problèmes d'encaissement. En réalité, un logiciel ne compensera jamais des conditions de paiement mal définies, une facturation tardive ou un manque de communication entre les équipes commerciales, administratives et financières.
Un autre écueil fréquent consiste à attendre l'impayé pour agir. Beaucoup de dirigeants se concentrent sur le chiffre d'affaires sans toujours mesurer l'importance de sécuriser les ventes réalisées. Pourtant, une facture payée à 120 jours ou qui ne sera jamais encaissée n'a pas la même valeur qu'une facture réglée dans les délais.
C'est précisément pour cette raison que j'associe toujours le recouvrement à la prévention du risque client. Le véritable enjeu n'est pas seulement de récupérer les créances en retard, mais de mettre en place des pratiques qui réduisent durablement les risques et améliorent la trésorerie de l'entreprise.
La technologie est aujourd'hui un formidable accélérateur, mais elle reste un outil au service d'une stratégie plus globale : mieux connaître ses clients, mieux piloter ses encaissements et donner aux dirigeants une visibilité plus fiable sur leur trésorerie future.
Dans vos missions, comment articulez-vous financement court terme (3 à 48 mois), financement clients-fournisseurs-stocks et credit management pour lisser la trésorerie sans dégrader la relation commerciale ? Avez-vous un exemple où ce triptyque a permis de financer la croissance plutôt que de simplement “boucher les trous” ?
J'essaie toujours de faire comprendre aux dirigeants qu'un financement n'est pas une solution à un problème de trésorerie. C'est un outil qui doit accompagner une stratégie de développement ou absorber un besoin ponctuel, mais il ne remplace jamais un pilotage rigoureux.
Lorsque j'interviens, je travaille généralement sur trois leviers complémentaires : le financement, le besoin en fonds de roulement et le credit management.
Le premier consiste à vérifier que les solutions de financement sont adaptées au cycle d'exploitation de l'entreprise. Certaines situations nécessitent un financement court terme pour accompagner une croissance, financer un stock ou absorber un décalage temporaire entre les décaissements et les encaissements.
Le deuxième levier concerne le besoin en fonds de roulement. L'objectif est d'identifier les ressources déjà présentes dans l'entreprise : optimisation des délais d'encaissement, gestion des stocks, amélioration des processus de facturation ou encore meilleure coordination avec les partenaires fournisseurs.
Enfin, le credit management permet de sécuriser durablement la génération de trésorerie. Une entreprise qui vend davantage mais encaisse mal finit souvent par créer ses propres difficultés. À l'inverse, une entreprise qui maîtrise ses délais de paiement et son risque client dispose de davantage de capacité pour financer son développement.
Je pense notamment à une entreprise en forte croissance qui voyait son chiffre d'affaires progresser plus vite que sa trésorerie. Le dirigeant avait le sentiment qu'il fallait uniquement trouver de nouveaux financements. En réalité, nous avons travaillé simultanément sur la structuration des relances clients, l'amélioration de la facturation et la mise en place d'une solution de financement adaptée à son cycle d'exploitation.
Cette approche a permis d'accompagner la croissance sans dégrader la relation commerciale avec les clients ni créer de tensions avec les fournisseurs. Le financement a joué son rôle d'accélérateur, tandis que le credit management et l'optimisation du BFR ont permis de rendre cette croissance durable.
C'est souvent la différence entre une entreprise qui utilise le financement pour combler un manque de trésorerie et une entreprise qui l'utilise comme un véritable levier de développement.
Beaucoup de dirigeants pensent encore que le credit management et la transformation digitale sont réservés aux grands groupes. Que leur répondez-vous, très concrètement, en termes de retour sur investissement, de rapidité de mise en œuvre et de changement de culture interne dans les petites structures ?
C'est une idée que j'entends encore très souvent, et pourtant c'est probablement l'inverse.
Les grands groupes disposent généralement d'équipes dédiées, d'outils performants et de processus déjà structurés. Les TPE et PME, elles, ont souvent davantage à gagner parce que quelques améliorations simples peuvent produire des résultats visibles très rapidement.
Le credit management ne consiste pas nécessairement à déployer des outils complexes ou à créer un service dédié. Dans une petite structure, cela peut simplement commencer par une facturation plus rapide, un suivi régulier des échéances clients, des relances mieux organisées ou une meilleure visibilité sur les encaissements à venir.
La transformation digitale suit la même logique. Aujourd'hui, de nombreuses solutions sont accessibles financièrement et faciles à mettre en œuvre. L'objectif n'est pas de multiplier les logiciels, mais de gagner du temps, fiabiliser les données et éviter les tâches répétitives qui mobilisent inutilement les équipes.
En matière de retour sur investissement, les bénéfices sont souvent rapides. Lorsqu'une entreprise réduit ses retards de paiement, améliore ses encaissements ou gagne plusieurs heures par semaine sur des tâches administratives, l'impact se ressent directement sur la trésorerie, l'organisation et parfois même sur la qualité de vie du dirigeant.
Le principal frein n'est généralement ni le budget ni la technologie. C'est souvent la perception que ces sujets sont trop complexes ou réservés aux grandes entreprises. En réalité, les meilleures transformations sont souvent celles qui reposent sur quelques actions simples, bien comprises et adoptées par l'ensemble de l'équipe.
Je dis souvent aux dirigeants que le véritable enjeu n'est pas de devenir une entreprise plus digitale ou plus financière. L'enjeu est de gagner en visibilité, en sérénité et en capacité de décision. Si un outil ou une méthode permet d'atteindre cet objectif, alors l'investissement est généralement rapidement rentabilisé.
Avec votre regard terrain et votre proximité avec l’AFDCC, comment voyez-vous évoluer, dans les 5 à 10 prochaines années, le métier de credit manager et la fonction trésorerie à l’ère de l’IA, de l’open banking et des plateformes de financement en ligne ? Quels types d’outils ou de compétences vont devenir incontournables pour rester compétitif ?
Je pense que le métier de credit manager et, plus largement, la fonction trésorerie vont profondément évoluer dans les prochaines années, mais pas forcément de la manière que l'on imagine.
Pendant longtemps, une grande partie du temps était consacrée à collecter l'information, produire des reportings ou relancer manuellement les clients. Avec l'IA, l'open banking et les nouvelles plateformes de financement, une partie croissante de ces tâches pourra être automatisée ou réalisée beaucoup plus rapidement.
Les entreprises auront accès à une information plus fiable, plus complète et surtout beaucoup plus rapide. Les prévisions de trésorerie gagneront en précision, les risques pourront être détectés plus tôt et certaines décisions pourront être assistées par l'intelligence artificielle.
Pour autant, je ne crois pas à la disparition du facteur humain. Au contraire. Plus la technologie progressera, plus la capacité à interpréter les données, à prendre du recul et à accompagner la décision deviendra importante. Une alerte générée par un outil reste une alerte ; encore faut-il comprendre ce qu'elle signifie et décider de l'action à mettre en œuvre.
Je pense également que les frontières entre finance, commerce et systèmes d'information vont continuer à s'estomper. Le credit manager de demain devra comprendre les enjeux financiers, mais aussi savoir exploiter la donnée, dialoguer avec les équipes commerciales et tirer parti des outils digitaux.
Parmi les compétences qui me semblent devenir incontournables, je citerais la maîtrise de la donnée, la capacité à analyser et vulgariser l'information financière, ainsi que l'aptitude à piloter le changement. Les outils évolueront rapidement, mais la capacité à faire adhérer les équipes et à transformer l'information en décisions concrètes restera essentielle.
Concernant les solutions de financement, nous observons déjà une évolution importante avec des plateformes capables d'apporter des réponses beaucoup plus rapides qu'auparavant. Je pense que cette tendance va se poursuivre. Les dirigeants disposeront d'un accès plus simple à certaines solutions de financement, mais cela renforcera également le besoin d'accompagnement pour choisir les outils adaptés à leur situation et éviter les mauvaises décisions.
Finalement, je crois que le professionnel de la finance qui restera compétitif ne sera pas celui qui maîtrisera le plus d'outils, mais celui qui saura combiner technologie, analyse et compréhension des réalités opérationnelles de l'entreprise. La technologie va accélérer la prise de décision, mais elle ne remplacera ni le jugement ni l'expérience terrain.
Pour conclure, quel conseil très pratique donneriez-vous à un dirigeant de TPE/PME qui lit cette interview et qui veut dès demain améliorer sa trésorerie et sa rentabilité grâce au credit management, sans forcément disposer de gros moyens ni d’équipe financière structurée ?
Si je devais donner un seul conseil, ce serait celui-ci : intéressez-vous autant à vos encaissements qu'à votre chiffre d'affaires.
Beaucoup de dirigeants suivent leurs ventes avec précision, ce qui est parfaitement normal. Mais ils consacrent parfois moins de temps au suivi des règlements clients, alors que c'est souvent là que se joue une grande partie de la trésorerie.
Dès demain, je leur conseillerais de prendre une heure pour analyser leurs factures en attente de paiement. Quelles sont celles qui sont échues ? Quels clients paient régulièrement en retard ? Existe-t-il des litiges en attente ou des factures qui n'ont jamais été relancées ? Cet exercice simple permet souvent de mettre en évidence des actions immédiates et sans investissement particulier.
Je leur conseillerais également de mettre en place un prévisionnel de trésorerie, même très simple. Il n'est pas nécessaire de disposer d'un logiciel sophistiqué. Un tableau clair des encaissements et décaissements prévus sur les semaines à venir apporte déjà beaucoup de visibilité et permet d'anticiper les difficultés plutôt que de les subir.
Enfin, je les inviterais à considérer le credit management non pas comme une contrainte administrative ou une activité de recouvrement, mais comme un véritable outil de pilotage. Une entreprise qui facture rapidement, suit ses encaissements et communique clairement avec ses clients améliore généralement sa trésorerie, sa rentabilité et sa capacité à se développer.
La bonne nouvelle, c'est qu'il n'est pas nécessaire d'être un grand groupe pour obtenir des résultats. Dans la plupart des TPE et PME, quelques actions simples, réalisées avec régularité, peuvent déjà faire une différence significative.
J'aime rappeler qu'une entreprise peut manquer de trésorerie pour de nombreuses raisons, mais qu'elle retrouve souvent des marges de manœuvre en revenant aux fondamentaux : savoir où va son argent, quand il revient et agir avant que les difficultés n'apparaissent.
Pour en savoir plus : https://demain-solutionfinance.fr/